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Recursos para fazer os Business Managers progredirem e aqueles que os acompanham.
Artigos, guias, métodos e ferramentas diretamente utilizáveis sobre onboarding, gestão e a profissão de Business Manager.
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Últimos recursos
Plataformas: um canal útil, mas raramente uma vantagem comercial
As plataformas podem abrir oportunidades, mas principalmente expõem as necessidades à concorrência imediata. Para um Business Manager, o desafio é usá-las como um sinal, sem torná-las sua principal fonte de desenvolvimento comercial.
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HOT: os três níveis de cooperação que todo gestor deve dominar
O modelo HOT mostra que a cooperação sustentável se baseia em três níveis complementares: humano, organizacional e tecnológico. Um gestor eficaz aprende a diagnosticar o nível correto de ação antes de adicionar uma ferramenta, um ritual ou um processo.
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Pedir a gerentes de negócios juniores para fazer listas de 500 prospects não serve para nada
Produzir 500 prospects para um Business Manager júnior dá uma ilusão de progresso, não uma verdadeira compreensão do mercado. A questão não é o volume de dados, mas o aprendizado da triagem, da priorização e da leitura comercial.
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"Olha como eu faço" não é suficiente para transmitir uma habilidade
Observar um Business Manager experiente não é suficiente para construir uma habilidade verdadeira. Para transmitir de forma duradoura, é necessário explicitar o raciocínio, fazer praticar e debrifar.
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Todos os Business Managers experientes devem evoluir para a gestão?
Promover um excelente Business Manager para a gestão nem sempre é uma progressão natural. Sem papel clarificado ou habilidades testadas, a empresa corre o risco de perder um bom operacional e fragilizar seus juniores.
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Ganhar a curto prazo… ou construir a longo prazo?
O curto prazo torna-se perigoso quando se acumula sem um quadro, até redefinir silenciosamente a estratégia da empresa. Para preservar o longo prazo, é necessário tornar as negociações visíveis, temporárias e controladas.
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A evolução dos consultores é frequentemente o elo mais fraco em muitas ESN
O balanço anual não pode compensar um ano sem acompanhamento estruturado. Para avaliar corretamente a progressão de um consultor, o Business Manager deve observar, documentar e ajustar ao longo do ano.
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Os Business Managers são solicitados a trabalhar sua postura... enquanto o problema está em outro lugar
Por trás de um suposto problema de postura, muitas vezes se esconde um ambiente de trabalho incoerente para os Business Managers. Clarificar responsabilidades, arbitragens e poder de decisão é muitas vezes mais urgente do que treinar o indivíduo.
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Quando o tempo ganho graças à IA é usado apenas para agitar mais ar
A IA economiza tempo, mas esse ganho pode simplesmente acelerar práticas pouco eficazes, se nada mudar na qualidade do trabalho. Para os Business Managers, a questão não é produzir mais, mas melhorar o que realmente cria valor.
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Quando os KPIs dão a impressão de que tudo está sob controle
KPIs no verde podem mascarar uma mecânica comercial que está se degradando. Para gerenciar de verdade, é preciso ligar os volumes à qualidade, à transformação e ao tempo.
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Dizer "sim" a um consultor que deseja sair de uma missão não é uma renúncia ao negócio
Aceitar um pedido de saída de missão não é ceder, mas retomar o controle sobre um risco já existente. Para o Business Manager, o desafio é organizar uma transição controlada que proteja tanto o cliente quanto o consultor e o negócio.
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Quando os mesmos números não contam a mesma história
Um KPI nunca é suficiente para explicar uma situação: ele sinaliza um desvio, mas não revela suas causas nem a qualidade. Este artigo mostra como transformar um indicador em diagnóstico útil para melhor gerenciar os Business Managers.
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O grande engano das probabilidades comerciais
Atribuir uma porcentagem a cada oportunidade comercial dá uma ilusão de precisão mais do que uma previsão real. É melhor conduzir com etapas, critérios objetivos e cenários.
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Recrutador, Business Manager: não pergunte mais o salário atual dos seus candidatos
Pedir o salário atual de um candidato é uma prática contraproducente, injusta e em breve proibida. É melhor avaliar o valor do cargo e as competências para recrutar de forma mais justa e eficaz.
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Quando você é Business Manager Junior em ESN e se afoga em um copo d'água
Por que tantos Business Managers juniores se sentem sobrecarregados sem realmente fazer o negócio avançar? Este artigo revela as causas concretas e os meios para retomar o controle com mais método, ritmo e impacto.
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Business Manager em ESN: um papel decomposto… ao risco de ser esvaziado de seu sentido
A divisão do papel de Business Manager em ESN promete mais especialização, mas frequentemente fragiliza a coerência entre comércio, recrutamento e gestão. Este artigo analisa os riscos dessa decomposição e as condições de um modelo mais equilibrado.
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Remuneração dos Business Managers: alavanca de desempenho ou fonte de frustração?
A remuneração dos Business Managers pode estimular o desempenho… ou alimentar a injustiça e a desmotivação. O grande desafio é alinhar o variável com os comportamentos realmente esperados.
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Ainda é necessário fazer referências ao recrutar?
A verificação de referências continua a ser uma ferramenta valiosa para tornar um recrutamento mais confiável, desde que se compreendam os seus limites. Bem conduzida, ela oferece uma perspectiva externa útil, ética e contextualizada.
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ESN: deve-se continuar a recrutar quando a taxa de intercontrato aumenta?
Quando a intercontrato aumenta, congelar os recrutamentos parece lógico, mas esse reflexo pode agravar o problema. É melhor repensar sua estratégia de recrutamento para transformá-la em uma alavanca de negócios direcionada.
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O KPI mata o indicador: autópsia de um mal-entendido gerencial
Ao sacralizar os KPIs, as empresas ignoram sinais fracos, porém decisivos. Este artigo mostra como reequilibrar a supervisão prioritária e a vigilância sobre indicadores secundários.
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Devo caçar seus business managers nos concorrentes... ou formá-los internamente?
Recrutar um business manager experiente ou formar um júnior não garante nada sem uma verdadeira estratégia de integração e desenvolvimento. A verdadeira questão não é o perfil escolhido, mas a maneira de construir seu progresso ao longo do tempo.
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Business manager numa ESN: empreendedor ou empregado?
O cargo de business manager numa ESN é frequentemente vendido como uma aventura empreendedora, enquanto na realidade continua a ser uma função de empregado com fortes restrições. Este paradoxo torna o cargo muito formativo, mas também um campo de desgaste e partida para os melhores perfis.
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Ainda é necessário formar os business managers?
Formar os business managers permanece indispensável, desde que se abandonem as abordagens teóricas e mal transmitidas. Um verdadeiro percurso estruturado, progressivo e acompanhado transforma o onboarding em uma alavanca de desempenho e fidelização.
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Quando o sucesso te cega
O sucesso pode alimentar uma ilusão de domínio que cega os business managers sobre as verdadeiras causas de seus resultados. Para durar, é preciso analisar suas vitórias com lucidez, manter-se humilde e continuar aprendendo.
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Relação business manager – consultor: lealdade ou aliança?
A relação entre business manager e consultor não pode mais ser baseada apenas em uma lógica hierárquica. Para ser duradoura, ela deve se tornar uma aliança fundamentada na transparência, co-construção e responsabilidade compartilhada.
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Quando os business managers juniores esquecem (muito rápido) que são comerciais
Muitos business managers juniores descobrem tarde demais que a prospecção está no centro de seu papel, sem terem sido realmente preparados. Para evitar a rejeição e a fuga para outras tarefas, é preciso formá-los cedo e dar novo significado à postura comercial.
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O pior critério para promover um business manager
Avaliar um business manager pelo número de consultores que ele gerencia é um atalho enganoso e tóxico. O impacto real é medido antes pela fidelização, a satisfação, a antecipação e a capacidade de desenvolver o seu âmbito de forma sustentável.
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ESN: Deveríamos manter os melhores vendedores quando eles não respeitam as regras?
Os principais performers que contornam as regras podem parecer indispensáveis, mas fragilizam a confiança, a transparência e a cooperação. A médio prazo, seu impacto coletivo custa mais do que seu desempenho individual.
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Como sabotar a integração de um business manager em 7 etapas simples
Sete erros comuns explicam por que a integração de um business manager falha em ESN. Um artigo deliberadamente provocativo para identificar as armadilhas de onboarding a evitar desde o recrutamento.
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ESN: Parem de "alocar" consultores
Falar de consultores que são "alocados" revela uma visão desumanizante da profissão. Escolher palavras mais adequadas é reconhecer seu papel ativo nos projetos e equipes.
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E se falássemos um pouco sobre os clientes das ESNs e seus comportamentos?
Este artigo destaca sete comportamentos tóxicos de alguns clientes de ESNs e seus efeitos perversos sobre as práticas comerciais e gerenciais. Uma leitura útil para entender melhor os desvios do setor, tanto do lado do cliente quanto do lado das ESNs.
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Business Manager: Perfil técnico ou comercial?
Deve-se recrutar um Business Manager com perfil comercial ou técnico? Este artigo compara as forças e limitações de cada trajetória e mostra por que a capacidade de aprendizagem continua sendo o verdadeiro fator de sucesso.
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As empresas de serviços digitais (ESN) adoram ser odiadas! (Afinal, elas fazem de tudo para isso...)
Por que algumas ESN alimentam sua própria má reputação? Uma análise de práticas frequentes e caminhos concretos para construir um modelo mais ético.
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Recrutar em uma única entrevista: uma aposta arriscada?
Um recrutamento em uma única entrevista pode economizar tempo, mas também aumenta o risco de um mau casamento. Tudo depende da qualidade da avaliação, da estrutura da troca e dos interlocutores envolvidos.
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O turnover em ESN: problema sistêmico ou má gestão de talentos?
O turnover em ESN resulta tanto do modelo do setor quanto de práticas de RH aperfeiçoáveis. O artigo mostra como um melhor acompanhamento, perspectivas claras e uma política salarial adaptada podem reduzi-lo.
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Comerciais, deixe-se prospectar!
E se as chamadas de prospecção que você recebe se tornassem um campo de treinamento? Observe as abordagens, o tom, as objeções e os vieses para aprimorar sua própria prática comercial.
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Jogue fora seus princípios e valores, adote comportamentos
Os valores exibidos tranquilizam, mas são os comportamentos observáveis que realmente criam confiança. Para gerenciar com coerência, é melhor personificar ações concretas do que brandir princípios.
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Seus inícios de reuniões são confusos? Experimente o OPA
O OPA é um método simples para estruturar o início de uma reunião e envolver todos os participantes. Objetivo, Plano, Acordo: três etapas para esclarecer a troca e ganhar eficiência.
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O intercontrato nas empresas de serviço: fatalidade ou oportunidade?
Frequentemente sofrido, o intercontrato revela principalmente falhas de recrutamento, gestão e prospecção. Este artigo ajuda os gestores de negócios a entenderem as causas e a transformá-lo em alavanca de ação.
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IA: o aliado que torna os vendedores estúpidos
Ao automatizar a pesquisa, a argumentação e até mesmo as chamadas, a IA pode enfraquecer os reflexos essenciais dos vendedores. Um texto provocador sobre os limites da automação e o papel da gestão na preservação das competências humanas.
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Ainda pergunta ao seu cliente qual é o orçamento? Erro de principiante
Perguntar o orçamento a um cliente pode fazer você perder a iniciativa logo no início da negociação. Aprenda a gerenciar a âncora para defender o valor de sua oferta e direcionar a troca.
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É preciso definir os mesmos objetivos para todos os business managers juniors (BMJ) em Empresas de Serviços de TI (ESN) ou empresas de consultoria?
Uniformizar os objetivos dos BMJ simplifica o gerenciamento e reforça a transparência, mas pode criar disparidades de equidade dependendo dos contextos e perfis. Este artigo explora os compromissos entre padronização, personalização e eficácia gerencial.
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Fique obcecado com o intervalo entre contratos
O intervalo entre contratos não é uma fatalidade: mal gerido, destrói sua rentabilidade e fragiliza seus consultores. Bem antecipado e gerido, torna-se uma alavanca de conquista e fidelização.
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Buscar um rápido crescimento muitas vezes custa caro para as jovens ESN e empresas de consultoria
O rápido crescimento pode parecer vital para uma jovem ESN, mas frequentemente gera compromissos arriscados em recrutamento, preços e gestão. Este artigo decifra as causas, práticas e consequências duradouras dessa corrida para frente.
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Como os KPIs passam de aliados indispensáveis a coveiros do seu negócio
Os KPI são úteis para pilotar a atividade, mas se tornam contraproducentes quando se transformam em objetivos rígidos. Mal interpretados, eles levam as equipes a priorizar a quantidade em detrimento da qualidade e do desempenho real.
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Por que você não deve recrutar Business Managers experientes para sua empresa de consultoria
Um artigo propositalmente irônico que desconstrói os falsos argumentos contra a contratação de Business Managers experientes. Uma leitura útil para repensar autonomia, exigência e desempenho na consultoria.
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KPI: Quando a lógica matemática faz qualquer coisa
Aumentar os KPI nem sempre resolve um atraso de desempenho. Este artigo mostra como a corrida pelos números pode degradar a qualidade, esgotar as equipes e piorar os resultados.
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Boas práticas verdadeiras e falsas boas ideias: como evitar dar um tiro no pé
Nem todas as práticas são iguais: algumas melhoram o desempenho de forma duradoura, outras o degradam em silêncio. Este artigo ajuda a distinguir as verdadeiras boas práticas dos reflexos contraproducentes entre os business managers.
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Business Managers: a transmissão das competências em perigo
A transmissão do trabalho de business manager se degrada quando cada um ensina apenas o que domina melhor. Sem salvaguardas, o papel empobrece geração após geração, apesar da promessa de riqueza e complexidade.
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O "push" de arquivos de habilidades: uma prática detestável das ESN que prejudica toda a profissão
O envio maciço de arquivos de habilidades abala a confiança dos clientes, degrada a reputação das ESN e desacredita a profissão de Business Manager. Este artigo mostra por que uma abordagem direcionada e qualitativa é indispensável.
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Deve-se limitar o número de indicadores de performance para ser eficaz?
Limitar os KPI nem sempre é a melhor abordagem para gerir eficazmente uma atividade. O desafio é, acima de tudo, priorizar os indicadores e redirecionar a atenção conforme as prioridades do momento.
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Saber usar KPIs: uma habilidade rara e, no entanto, essencial para a gestão de desempenho
Os KPIs são onipresentes, mas seu verdadeiro valor depende de como são interpretados. Bem utilizados, permitem direcionar o desempenho com sutileza, em vez de seguir números cegamente.
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A intuição, uma ferramenta de recrutamento fantástica... para se enganar
Confiar em seu instinto para recrutar Business Managers expõe a vieses cognitivos onerosos. Métodos estruturados e critérios objetivos permitem tornar as decisões mais confiáveis e melhorar a qualidade das contratações.
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Os recrutadores em empresas de consultoria: pilares subestimados do sucesso
Em empresas de consultoria e ESN, os recrutadores desempenham um papel estratégico frequentemente subvalorizado. Este artigo alerta sobre a falta de reconhecimento, a pressão dos KPI e a necessidade de uma melhor colaboração com os business managers.
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Por que recrutar Business Managers experientes é frequentemente um fracasso
Recrutar um Business Manager experiente não garante integração rápida nem resultados imediatos. Este artigo descompõe as barreiras culturais, relacionais e gerenciais que frequentemente transformam essa aposta em decepção.
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A Meritocracia não existe nas Sociedades de Consultoria. Bem-vindo à Era da Resultocracia
Nas sociedades de consultoria, os Gerentes de Negócios são julgados primeiramente pelos seus resultados, muito mais do que pelos seus esforços. Este artigo desvenda as regras, benefícios e limites desta "resultocracia".
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