Relação business manager – consultor: lealdade ou aliança?

Nas ESN e empresas de consultoria, a relação entre Business Manager e consultor é muitas vezes confusa e ambivalente. Vista de fora, pode parecer uma simples cadeia hierárquica: o Business Manager encontra as missões, o consultor as realiza. Mas esse modelo, herdado de um funcionamento antigo, mostra hoje suas limitações.

O modelo tradicional: uma relação desequilibrada

Em muitas estruturas, especialmente nas ESN ou consultorias jovens ou muito voltadas para "números", a relação se baseia em uma lógica descendente: o Business Manager é visto como superior hierárquico, e o consultor como um executor. Espera-se que ele esteja disponível, adaptável e silencioso. Enquanto estiver em missão, tudo bem. Assim que está entre contratos, a relação se tensiona: o consultor torna-se um "problema a resolver".

Esse modelo pode funcionar a curto prazo. Mas gera uma frustração profunda: perda de motivação, sensação de não ser considerado, desgaste psicológico... e saída antecipada dos melhores perfis.

Mudança de paradigma: rumo a uma relação de parceria

Um modelo alternativo existe: o de uma verdadeira parceria entre Business Manager e consultor. Uma parceria é uma relação de igual para igual, na qual cada um tem um papel complementar, e onde a comunicação, a confiança e a co-construção prevalecem sobre as relações de poder.

Essa parceria se baseia em:

• Uma visão compartilhada dos desafios de negócios, dos objetivos a serem alcançados e das restrições de cada um.
• Uma transparência sobre as margens, as oportunidades e as escolhas de missões.
• Uma co-construção das trajetórias de carreira, com acompanhamento regular.
• Um reconhecimento do papel do consultor no sucesso comercial.

Mas atenção: para que essa lógica de parceria funcione, o consultor também deve evoluir em sua postura.

Ser ator, não apenas executor

Passar de uma relação de subordinação para uma relação de parceria também implica que o consultor não deve mais estar em uma postura de espera. Ele não pode mais simplesmente esperar que o Business Manager lhe encontre uma missão "interessante". Ele deve se envolver, expressar-se, contribuir. Em suma, ele deve tornar-se um ator de sua carreira.

Concretamente, isso significa:

• Expressar claramente seus desejos, seus objetivos e suas áreas de interesse.
• Compartilhar feedbacks de campo, sinais de clientes e oportunidades que percebe.
• Contribuir para sua própria visibilidade: perfil atualizado, discurso bem preparado, participação em eventos internos, etc.
• Envolver-se na vida da empresa: mentoria, iniciativas internas, feedback sobre práticas.
• Compreender os desafios de negócios, sem necessariamente se tornar um comercial, mas com consciência do modelo econômico.

Isso não é uma carga de trabalho adicional. É uma mudança de postura. Enquanto ele fizer parte da empresa, o consultor tem todo o interesse em fazer com que ela funcione bem. Pois quanto mais saudável a estrutura, mais interessantes são as missões e mais estimulantes são as perspectivas.

Uma relação que se constrói ao longo do tempo, não apenas no final de uma missão

Outro erro comum: acreditar que essa relação se torna útil apenas no final da missão. No entanto, esperar esse momento crítico para descobrir o que um consultor sabe (ou não sabe) fazer, o que gosta ou o que não quer mais fazer, já é tarde demais. Uma parceria sólida supõe pontos regulares e estruturados ao longo do projeto, não apenas no final do percurso.

Esses pontos permitem:

• Antecipar desejos de evolução ou sinais sutis de desmotivação,
• Imaginar maneiras de redirecionamento suave, sem comprometer a missão atual,
• Identificar novas oportunidades internas ou com o cliente,
• E às vezes até... preparar uma mudança de missão antes mesmo do término da anterior, em uma lógica ganha-ganha para todos — incluindo o cliente.

Pois não, esse tipo de abordagem não é incompatível com o interesse do cliente. Muito pelo contrário. Um consultor realizado, que se sente ouvido e apoiado, será mais comprometido, mais confiável, mais eficaz. E um cliente bem acompanhado em uma transição bem conduzida permanecerá fiel.

A relação Business Manager-consultor não deve ser nem uma hierarquia disfarçada, nem uma ausência de ligação. É uma aliança a ser construída, ao longo do tempo, com transparência, diálogo e co-responsabilidade. Pois um consultor ator, é também um consultor mais engajado, mais visível e melhor acompanhado.