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Recursos para hacer progresar a los Business Managers y quienes los acompañan.
Artículos, guías, métodos y herramientas directamente utilizables sobre la integración, la gestión y el oficio de Business Manager.
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Últimos recursos
Plataformas: un canal útil, pero rara vez una ventaja comercial
Las plataformas pueden abrir oportunidades, pero sobre todo exponen las necesidades a una competencia inmediata. Para un Business Manager, el desafío es utilizarlas como señal, sin convertirlas en su principal fuente de desarrollo comercial.
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CALIENTE: los tres niveles de cooperación que todo gerente debería dominar
El modelo CALIENTE muestra que la cooperación sostenible se basa en tres niveles complementarios: humano, organizacional y tecnológico. Un gerente eficaz aprende a diagnosticar el nivel adecuado de acción antes de agregar una herramienta, un ritual o un proceso.
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Pedir a business managers juniors que hagan listas de 500 prospectos no sirve para nada
Hacer que un Business Manager junior produzca 500 prospectos da una ilusión de progreso, no una verdadera comprensión del mercado. El desafío no es el volumen de datos, sino el aprendizaje de la clasificación, la priorización y la interpretación comercial.
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"Mira cómo lo hago" no basta para transmitir una habilidad
Observar a un Business Manager experimentado no es suficiente para construir una verdadera habilidad. Para transmitir de manera duradera, es necesario explicitar el razonamiento, hacer practicar y hacer un informe.
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¿Es necesario hacer evolucionar a todos los Business Managers experimentados hacia la gestión?
Promover a un excelente Business Manager hacia la gestión no siempre es un avance natural. Sin un papel claro ni habilidades probadas, la empresa corre el riesgo de perder a un buen operativo y debilitar a sus juniors.
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Ganar a corto plazo… ¿o construir a largo plazo?
El corto plazo se vuelve peligroso cuando se acumula sin marco, hasta redefinir silenciosamente la estrategia de la empresa. Para preservar el largo plazo, hay que hacer visibles, temporales y dirigidos los arbitrajes.
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La evolución de los consultores es a menudo el eslabón débil en muchas ESN
El balance anual no puede compensar un año sin seguimiento estructurado. Para evaluar correctamente la progresión de un consultor, el Business Manager debe observar, documentar y ajustar a lo largo del año.
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Se pide a los Business Managers que trabajen su postura… cuando el problema está en otro lugar
Detrás de un supuesto problema de postura a menudo se esconde un marco de trabajo incoherente para los Business Managers. Aclarar responsabilidades, decisiones y poder de decisión suele ser más urgente que entrenar al individuo.
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Cuando el tiempo ganado gracias a la IA solo sirve para mover más aire
La IA ahorra tiempo, pero este ahorro puede simplemente acelerar prácticas poco eficaces si no cambia nada en la calidad del trabajo. Para los Business Managers, el desafío no es producir más, sino mejorar lo que realmente crea valor.
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Cuando los KPI dan la impresión de que todo está bajo control
Los KPI en verde pueden ocultar una mecánica comercial que se degrada. Para pilotar realmente, hay que conectar los volúmenes con la calidad, la transformación y el tiempo.
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Decir "sí" a un consultor que desea salir de una misión no es una renuncia empresarial
Aceptar una solicitud de salida de misión no equivale a ceder, sino a retomar el control sobre un riesgo ya presente. Para el Business Manager, el desafío es organizar una transición gestionada que proteja tanto al cliente como al consultor y al negocio.
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Cuando los mismos números no cuentan la misma historia
Un KPI nunca es suficiente para explicar una situación: señala una desviación, pero no revela ni las causas ni la calidad. Este artículo muestra cómo transformar un indicador en un diagnóstico útil para gestionar mejor a los Business Managers.
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El gran engaño de las probabilidades comerciales
Asignar un porcentaje a cada oportunidad comercial da una ilusión de precisión más que una verdadera previsión. Es mejor gestionar con pasos, criterios objetivos y escenarios.
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Reclutador, Business Manager: deja de pedir el salario actual de tus candidatos
Pedir el salario actual de un candidato es una práctica contraproducente, injusta y pronto prohibida. Es mejor evaluar el valor del puesto y las competencias para reclutar con más equidad y eficacia.
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Cuando eres Business Manager Junior en ESN y te ahogas en un vaso de agua
¿Por qué tantos Business Managers juniors se sienten abrumados sin realmente avanzar en su negocio? Este artículo descifra las causas concretas y las palancas para retomar el control con más método, ritmo e impacto.
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Business Manager en ESN: un rol descompuesto… con el riesgo de perder su sentido
La división del rol de Business Manager en ESN promete más especialización, pero a menudo debilita la coherencia entre comercio, reclutamiento y gestión. Este artículo analiza los riesgos de esta descomposición y las condiciones para un modelo más equilibrado.
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Remuneración de los Business Managers: ¿palanca de rendimiento o fábrica de frustración?
La remuneración de los Business Managers puede estimular el rendimiento… o alimentar la injusticia y la desmotivación. Todo el desafío es alinear el variable con los comportamientos realmente esperados.
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¿Todavía es necesario hacer referencias al contratar?
La referencia sigue siendo una herramienta valiosa para garantizar una contratación confiable, siempre y cuando se comprendan sus límites. Bien realizada, aporta una perspectiva externa útil, ética y contextualizada.
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ESN: ¿deberíamos seguir reclutando cuando aumenta la tasa de intercontrato?
Cuando el intercontrato aumenta, congelar las contrataciones parece lógico, pero este reflejo puede empeorar el problema. Es mejor replantear su estrategia de reclutamiento para convertirla en una palanca empresarial dirigida.
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El KPI mata el indicador: autopsia de un malentendido gerencial
A fuerza de sacralizar los KPI, las empresas ignoran señales débiles pero decisivas. Este artículo muestra cómo reequilibrar la gestión prioritaria y la vigilancia sobre los indicadores secundarios.
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¿Deben ser cazados sus business managers en la competencia... o formados por uno mismo?
Reclutar un business manager experimentado o formar a un junior no garantiza nada sin una verdadera estrategia de integración y desarrollo. El verdadero desafío no es el perfil elegido, sino la forma de construir su progresión a largo plazo.
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Business manager en ESN: ¿emprendedor o empleado?
El puesto de business manager en ESN a menudo se vende como una aventura empresarial, aunque sigue siendo un rol asalariado con fuertes restricciones. Esta paradoja lo convierte en un puesto muy formativo, pero también en un terreno de desgaste y de partida para los mejores perfiles.
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¿Es necesario seguir formando a los business managers?
Formar a los business managers sigue siendo indispensable, siempre que se abandonen los enfoques teóricos y mal transmitidos. Un verdadero recorrido estructurado, progresivo y acompañado transforma la integración en una palanca de rendimiento y fidelización.
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Cuando el éxito te ciega
El éxito puede nutrir una ilusión de dominio que ciega a los business managers sobre las verdaderas causas de sus resultados. Para perdurar, hay que analizar las victorias con lucidez, mantener la humildad y continuar aprendiendo.
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Relación business manager – consultor: ¿lealtad o alianza?
La relación entre business manager y consultor ya no puede basarse en una simple lógica jerárquica. Para ser sostenible, debe convertirse en una alianza basada en la transparencia, la co-construcción y la responsabilidad compartida.
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Cuando los business managers juniors olvidan (demasiado rápido) que son comerciales
Muchos business managers juniors descubren demasiado tarde que la prospección está en el corazón de su rol, sin haber sido realmente preparados. Para evitar el rechazo y la fuga hacia otras tareas, es necesario formarlos temprano y dar nuevo sentido a la postura comercial.
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El peor criterio para hacer evolucionar a un business manager
Evaluar a un business manager por la cantidad de consultores que gestiona es un atajo engañoso y tóxico. El impacto real se mide mejor por la fidelización, la satisfacción, la anticipación y la capacidad de desarrollar sosteniblemente su perímetro.
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ESN: ¿Deberíamos mantener a los mejores comerciales cuando no respetan las reglas?
Los mejores performers que eluden las reglas pueden parecer indispensables, pero debilitan la confianza, la transparencia y la cooperación. A medio plazo, su impacto colectivo cuesta más que su rendimiento individual.
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Cómo sabotear la integración de un business manager en 7 pasos simples
Siete errores frecuentes explican por qué la integración de un business manager falla en ESN. Un artículo intencionadamente provocador para identificar las trampas de incorporación a evitar desde el reclutamiento.
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ESN: Dejen de "colocar" consultores
Hablar de consultores que uno "coloca" revela una visión deshumanizante del oficio. Elegir palabras más precisas es reconocer su papel activo en los proyectos y los equipos.
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¿Y si hablamos un poco de los clientes de las EVS y de sus comportamientos?
Este artículo destaca siete comportamientos tóxicos de algunos clientes de EVS y sus efectos perversos en las prácticas comerciales y de gestión. Una lectura útil para entender mejor las desviaciones del sector tanto del lado del cliente como del lado de las EVS.
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Business Manager: ¿Perfil técnico o comercial?
¿Debe contratarse un Business Manager con perfil comercial o técnico? Este artículo compara las fortalezas y limitaciones de cada trayectoria y muestra por qué la capacidad de aprendizaje sigue siendo el verdadero factor de éxito.
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¡A las ESN les encanta ser odiadas! (En cualquier caso, hacen todo para serlo...)
¿Por qué algunas ESN alimentan ellas mismas su mala reputación? Un análisis de prácticas frecuentes y sugerencias concretas para construir un modelo más ético.
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¿Contratar en una sola entrevista: un riesgo?
Una contratación en una sola entrevista puede ahorrar tiempo, pero también aumenta el riesgo de una mala compatibilidad. Todo depende de la calidad de la evaluación, la estructura del intercambio y los interlocutores implicados.
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¿El turnover en ESN: problema sistémico o mala gestión del talento?
El turnover en ESN se debe tanto al modelo del sector como a prácticas de RRHH mejorables. El artículo muestra cómo un mejor acompañamiento, perspectivas claras y una política salarial adecuada pueden reducirlo.
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Comerciales, dejen que los prospecten
¿Y si las llamadas de prospección que recibes se convirtieran en un campo de entrenamiento? Observa los ganchos, el tono, las objeciones y los sesgos para afinar tu propia práctica comercial.
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Tire a la basura tus principios y valores, adopta comportamientos
Los valores mostrados tranquilizan, pero son los comportamientos observables los que realmente crean confianza. Para gestionar con coherencia, es mejor encarnar actos concretos que enarbolar principios.
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¿Tus inicios de reuniones son confusos? Prueba la OPA
La OPA es un método simple para enmarcar el inicio de una reunión e involucrar a todos los participantes. Objetivo, Plan, Acuerdo: tres pasos para aclarar el intercambio y ganar en eficiencia.
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¿El intercontrato en empresas de servicios: fatalidad u oportunidad?
A menudo sufrido, el intercontrato revela sobre todo fallas en el reclutamiento, la gestión y la prospección. Este artículo ayuda a los gerentes de negocios a comprender las causas y a transformarlo en un motor de acción.
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La IA: el aliado que vuelve tontos a los comerciales
A fuerza de automatizar la investigación, la argumentación e incluso las llamadas, la IA puede debilitar los reflejos esenciales de los comerciales. Un texto provocador sobre los límites de la automatización y el papel del management para preservar las competencias humanas.
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¿Todavía le pides el presupuesto a tu cliente? Error de principiante
Pedir el presupuesto a un cliente puede hacerte perder la iniciativa desde el principio de la negociación. Aprende a gestionar el anclaje para defender el valor de tu oferta y encuadrar el intercambio.
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¿Debe fijarse los mismos objetivos para todos los business managers juniors (BMJ) en ESN o empresas de consultoría?
Uniformar los objetivos de los BMJ simplifica la gestión y refuerza la transparencia, pero puede crear disparidades de equidad según los contextos y perfiles. Este artículo explora los compromisos entre estandarización, personalización y eficacia gerencial.
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Esté obsesionado por el intercontrato
El intercontrato no es una fatalidad: mal gestionado, destruye su rentabilidad y debilita a sus consultores. Bien anticipado y gestionado, se convierte en una palanca de conquista y fidelización.
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La búsqueda de crecimiento rápido a menudo cuesta caro a las jóvenes ESN y empresas de consultoría
El crecimiento rápido puede parecer vital para una joven ESN, pero a menudo genera compromisos arriesgados en la contratación, los precios y la gestión. Este artículo descifra las causas, prácticas y consecuencias duraderas de esta carrera hacia adelante.
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Cómo los KPIs pasan de ser aliados indispensables a sepultureros de tu negocio
Los KPI son útiles para gestionar la actividad, pero se vuelven contraproducentes cuando se convierten en objetivos rígidos. Mal interpretados, llevan a los equipos a privilegiar la cantidad en detrimento de la calidad y del rendimiento real.
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Por qué no debe contratar Business Managers experimentados para su empresa de consultoría
Un artículo voluntariamente irónico que desmonta los falsos argumentos contra la contratación de Business Managers experimentados. Una lectura útil para repensar autonomía, exigencia y rendimiento en la consultoría.
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KPI: Cuando la lógica matemática hace que todo salga mal
Aumentar los KPI no siempre resuelve un retraso en el rendimiento. Este artículo muestra cómo la carrera por las cifras puede degradar la calidad, agotar a los equipos y empeorar los resultados.
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Verdaderas buenas prácticas y falsas buenas ideas: cómo evitar dispararse en el pie
No todas las prácticas son iguales: algunas mejoran el rendimiento de manera duradera, otras lo degradan en silencio. Este artículo ayuda a distinguir entre las verdaderas buenas prácticas y los reflejos contraproducentes entre los business managers.
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Business Managers: la transmisión de competencias en peligro
La transmisión del oficio de business manager se degrada cuando cada uno solo enseña lo que domina mejor. Sin salvaguardas, el rol se empobrece generación tras generación a pesar de una promesa de riqueza y complejidad.
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El "push" de expedientes de competencias: una práctica detestable de las ESN que perjudica a toda la profesión
El push masivo de expedientes de competencias daña la confianza de los clientes, degrada la reputación de las ESN y desacredita el oficio de business manager. Este artículo muestra por qué es indispensable un enfoque orientado y cualitativo.
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¿Es necesario limitar el número de indicadores de rendimiento para ser eficaz?
Limitar los KPI no siempre es el mejor enfoque para gestionar eficazmente una actividad. El desafío es principalmente priorizar los indicadores y cambiar la atención según las prioridades del momento.
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Saber utilizar KPI: una competencia rara pero indispensable para la gestión del rendimiento
Los KPI son omnipresentes, pero su verdadero valor depende de cómo se interpreten. Bien utilizados, permiten gestionar el rendimiento con precisión en lugar de seguir cifras sin reflexión.
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La intuición, una herramienta fantástica de reclutamiento... para equivocarse
Confiar en tu instinto para reclutar Business Managers te expone a sesgos cognitivos costosos. Los métodos estructurados y los criterios objetivos permiten hacer más fiables las decisiones y mejorar la calidad de las contrataciones.
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Los reclutadores en empresas de consultoría: pilares subestimados del éxito
En las empresas de consultoría y ESN, los reclutadores desempeñan un papel estratégico a menudo infravalorado. Este artículo alerta sobre la falta de reconocimiento, la presión de los KPI y la necesidad de una mejor colaboración con los business managers.
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Por qué contratar Business Managers experimentados a menudo resulta un fracaso
Contratar un Business Manager experimentado no garantiza ni una rápida integración ni resultados inmediatos. Este artículo explica las barreras culturales, relacionales y de gestión que suelen convertir esta apuesta en una decepción.
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La meritocracia no existe en las Sociedades de Consultoría. Bienvenidos a la Era de la Resultocracia
En las sociedades de consultoría, los Business Managers son juzgados primero por sus resultados, mucho más que por sus esfuerzos. Este artículo explica las reglas, los beneficios y las limitaciones de esta "resultocracia".
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